２３．マネジメント能力の強化

　下表（Fig.１）の中に該当するものが３つ以上あれば、マネジメントシステムを見直すことが、皆様がお持ちの「もやもや」を解消することに役立つはずです。その際の“マネジメント改革”には、マネージャーの意識変革がキーとなります。

　マネージャーとしての必須条件は、「新しい経営手法を（沢山）知っていること」ではありません。自社のユニークな課題を解決することが出来るか否かです。
　そのためには、３つの能力（Fig.２）が必要と考えています。つまり、問題を「問題」と認識できる［問題意識］があり、その問題を定量的に［確認］でき、その問題の[構造]を明らかにできた時、問題は共有化され、課題解決の組織パワーが全開となります。

　まず、改革を実施する前に、「変えないこと」「いじってはいけないこと（変えないこと）」を明確にすることが基本となります。これは、経営幹部の役割です。理由は不要です。それは、経営の方針であるからです。
　時に、「当社は弾力的で、柔軟な会社です。良いことは何でも変えようと覚悟しています」という幹部にお目にかかりますが、こうした発言をした幹部の多くは、改革案を前にした途端に
　　　・「現在の組織構造を変えることはできない」、
　　　・「あの製品は当社のエンジンであり、歴史であるので事業性に関係なく継続する」、
　　　・「導入したばかりのＩＳＯや経営品質賞を止めることはできない」、
　　　・「新しい顧客も良いが、既存顧客を深耕することにより事業成長は可能と思っている」
といった発言を繰り返すものです。この方針が間違っているというつもりはありません。しかし、「何でも変える」としておきながら、改革案提示後に、上記のような発言があることは、マネージャーのやる気をなくす最大の要因となっているのです。

　次に、「悪恥愚」の払拭です（Fig.３参照）。目標の定量化は、最初の段階では、若干、手間がかかるものです。しかし、この「手間」を省くことが原因となって、発生する１つ目の問題は、「妥協」です。事実と異なる認識をもつ経営幹部を説得するのは「論理性と定量化」がキーとなります。場合によっては、幹部が「ああでもない、こうでもない」と反論してきます。これらに対して、定量的に説得することが改革のスタートです。経営幹部が、その気にならなければ、改革は実現しません。妥協を拒否する姿勢が重要です。

　次の問題は、他人の考え方の「受売り」です。経営幹部は、マネージャーのやる気を見ています。自分の考えになっていない表面的な発言は、経営幹部に簡単に見抜かれます。経営幹部は、大切な戦略「実行」を外部のコンサルタントに任せるつもりはありません。 　意見を答申する以上は、自分の言葉に翻訳する必要があります。理論の受け売りは「恥」と考えるべきです。

　もう１点、後ろ向きの調整プロセス、時間は、無くすべきです。生産現場、営業分野などでは、価値を生まないプロセス（ＮＶＡ）を、徹底的に削減しています。マネージャーにとっての、重要なＮＶＡの１つは、非生産的な会議、資料作り、根回しなどの調整プロセスです。

　最後は、経営幹部の姿勢の問題です。ＫＫＤ（勘・経験・度胸）で経営を遂行することを本気で拒否しているか否か（Fig.４）です。ＫＫＤで経営するのであれば、論理指向、定量化指向、数量化指向は、まったく無意味です。
　大げさな表現をすれば、企業を定量化指向に変えることが、改革そのものなのです。経営幹部が、その気でないのであれば、マネジメント強化のための施策は無意味なものとなります。

　マネジメント能力強化のポイントは、マネージャーが自ら考え、自ら行動し、自ら「経営を革新していく能力」を強化するものであることが重要と考えます。つまり、仮説を設定し、検証していく能力であると思います。当目的に対し、弊アソシエイツ研修コース（■MyWayシリーズ■１４．マネジメントケーススタディ（研修）をご覧下さい）は、お役に立つと思っています。ご検討頂きたく、お願い致します。

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