経営を改革するための３つの条件として、ＴＯＣで紹介している考え方である。
適切な方針(Prooer Policy)、適切な評価指標(Proper Measurement)、適切な行動(Proper Behavior)で構成されている。欧米系コンサルテーション会社においても、使用されているチェックポイントでもある

コンサルテーション企業に限らず、一般の企業においてもスローガン的に活用されている視点である。特に経営改革が経営的成果を得るための条件として、正しい目標設定（Right Projects)、適切な方法論やツール(Right Tools)、十分なサポート体制(Right Support)が、バランスよく必要であると言われている。どらか１つが欠けても成果を得られないとする考え方である。

「競合戦略」の提唱者であるポーターが提唱しているのであり、競合関係を決定するには「５つの力」があるとしたものである。５つの力とは、以下の５つ。業界内における既存企業間の競合、新規参入者の脅威、（部材などの）供給会社（ベンダー）の交渉力、買手（顧客）の交渉力、代替製品／サービスの脅威。競合関係を全体的に、ビジネスシステム視点で、将来動向を含めて考慮するチェックリストとして重要。

戦略的事業計画が盛んであった頃、欧米系コンサルティング会社が開発したとされている「事業計画の構成要素」である。構成要素は、以下の７点。共有化された目標(Super-ordinate goal)、戦略(Strategy)、経営システム(System)、スタッフ(Staff)、コアスキル(Skill)、経営スタイル・風土(Style)、経営構造(Structure)。
チェックリストとして重宝。

ビジネスプロセス・リエンジニアリング（または、ビジネスプロセス・リデザイン）の頭文字を表す。、ＢＰＲとは、現在の仕事の流れ、業務処理方法をそのまま受け入れるのではなく、現状のルールを一旦否定し、新しい仕事の流れ、業務処理方法に再構築（リデザイン）することをいう。

財務指標偏重経営から生まれた目標設定の考え方の１つ。４つ（財務、顧客、プロセス、変革（人材））の視点から経営目標を具体的指標にブレークダウンするコンセプト。その際、ＫＰＩ（Key Process Indicator)なる視点を活用する。提唱者は、キャプラン、ノートン

クリティカルパスとは、リードタイムを左右する決定的なアクティブティ群を指す。ＰＥＲＴ分析により、クリティカルパスを容易に見出すことが出来る。ＣＰＭとは、クリティカルパスメソッドの略であり、リードタイムを長期化させているパスを改善する手法。クリティカルパスを「プロセスのボトルネック」と表現することもある。

シックスシグマで膨大の効果を挙げたＧＥ社は、シックスシグマ導入手順、ＭＡＩＣを自社化、カスタマイズしたものが、ＤＭＡＩＣである。Ｄとは定義であり、シックスシグマ（プロセス改革）活動では、テーマ設定が経営成果を上げるためのキーポイントであることを考慮したものである。現在では、標準的なシックスシグマステップをＤＭＡＩＣと呼ぶほど、世間に受け入れられている視点。

ＫＫＤとは、勘（Ｋ）、経験（Ｋ）、度胸（Ｄ）の頭文字をとったもの。意思決定における論理指向の有効性を強調するために使用される言葉。新製品開発会議などで、経験豊かな経営幹部が「これは、今までの経験からして“失敗する”と周囲を一喝して決定するやり方が、代表的な「ＫＫＤ」。

プロセス改革の代表的コンセプトであるシックスシグマによる改革手順であり、Ｍ（測定）、Ａ（分析）、Ｉ（導入）、Ｃ（コントロール）という一連のプロセスを指す。デミングサイクルのＰＤＣＡに近似している。ＭＡＩＣの特徴は、現状の定量的把握、評価にある。シックスシグマトレーニング機関では、当初、各ステップの教育に１月間、合計４月間のトレーニングコースを組んでいた。

付加価値を生まない仕事を改革し、経営全体効率を改善しようという考え方の総称であり、 Non Value Activityの略である。この発想の原典は、ドラッカーによるものであり、「業務改革の基本は、業務そのもののカットである」という考え方を基礎としている。ＮＶＡには、付加価値を生む仕事を強化する視点が含まれていなければならない。

スケジューリング手法の１つであるが、米国アポロ計画を予定通りに完遂させたことで有名。１つのプロジェクトをアクティビティに細分化すると共に、アクティビティ間の相互関係、前後（先行、遅行）関係、アウトプット、インプット、各アクティビティの工数、スキルなどを明確化、制約条件を考慮してトータルリードタイムの短縮化を実現するコンセプト

ゴールドラットが「ザ・ゴール」の中で、提示したコンセプトであり、ＴＯＣ（Theory of Constrains）とは、制約条件の理論を指す。ＴＯＣは、一見複雑に見える問題に対して、シンプルな解決策を論理的に提示するマネジメントのコンセプトである。ＴＯＣを活用することによって事業活動の成果を妨げている中核的な制約条件を解消するものである。

Total Quality Controlの略。JIS（日本工業）規格では、「品質管理を効果的に実施するためには、市場の調査、研究・開発・製品の企画、設計、生産準備、購買・外注、製造、検査、販売及びアフターサービス並びに財務、人事、教育など企業活動の全段階にわたり経営者を始め管理者、監督者、作業者などの企業の全員の参加と協力が必要である。このようにして実施される品質管理を総合的品質管理（ total quality control、略してTQC）という」と定義されている

Total Quality Managementの略。総合的品質管理手法「TQC」の考え方を業務や経営へと発展させた管理手法を指す。傾向として、TQCが現場の品質管理活動に重点を置いていたが、TQMは企業全体への取り組みを目的としている。従って、経営的視点が基本となる。日本のTQCを推進してきた日本科学技術連連盟（日科技連）も１９９６年に,TQMを定義した

Voice Of Customor（顧客の声）の頭文字を取ったものである。プロセス改革でもっとも重要な概念であり、テーマ設定において、内部の事情で設定してはならないことに留意すべきである。

クリティカルパスとは、リードタイムを左右する決定的なアクティブティ群を指す。表現を変えると、リードタイムを長期化させている決定的なアクティビティ群を指し、リードタイム短縮には、クリティカルパスを解消することである。クリティカルパスを「プロセスのボトルネック」と表現することもある。

モトローラ社が、ページャーを日本に輸出した際に、日本メーカの圧倒的品質の良さに驚き、日本企業成功の仕組みをベストプラクティスした経営改革コンセプト（ＴＱＭなどが原典）。提唱者は、マイケル･ハリー。ＧＥが莫大な効果をあげ、日本企業では、ソニー、東芝が導入企業として有名。顧客ニーズ（ＶＯＣ）をベースに、ＭＡＩＣという手順で行う。

一般には、製造現場での不良、不具合を示す用語である。プロセス改革では、全てのビジネスプロセスを対象に、ディフェクトという概念を導入することにより、抽象的なメトリクスを定量化することが出来る。例えば、「計画の立て方」は、再計画工数、頻度などで表すことができる。つまり、プロセス改革の目標は「良い計画を立てよう」という曖昧な表現から、「再計画工数６０％削減」といった具体的数値目標を設定することが出来るようになる

事業を形成するプロセスを定義し、各プロセスが個別のミッションを達成すると共に、プロセス間のシナジー効果が最大となるようなビジネスシステム全体をチェーン化する視点。個々のプロセスが誤った部分最適を追求することを防止すると共に、プロセス間の関連を明確にすることが特徴の１つ。

欧米系のコンサルティング会社が７０年代に生み出したコンセプト。経営活動を幾つかのプロセス（ビジネスシステム）にブレークダウンし、自社のビジネスの強み、弱みを、競合との関係でポジションを明確にすることによって、企業戦略と事業戦略を整合させるフレームワーク

「現状把握」と「現状の問題点の分析」がセットになったものを指す。改革対象のプロセス全体を、サブプロセスにブレークダウンすることによって現状を論理的、定量的に実態を把握し、各サブプロセスの課題を明確することによって、事業プロセスの可視化が実現する

事業活動におけるあらゆる結果は、結果を生みだすプロセスに問題があると、いう発想。従って、結果を生み出したプロセスに対して改革を行う。つまり、結果論に左右されるのではなく、結果を生み出したプロセスに対して、論理的、定量的アプローチを指向する経営改革コンセプト

事業再構築の意味。但し、日本では、終身雇用が経営を圧迫した際に、「リストラ」という言葉を使用することによって、人員整理を実施する際の常套句とされてしまった。本来の意味は、事業を再構築する点にあるため、外部指向性が強いコンセプトである。日本では、「内なるリストラ」、「外なるリストラ」などという表現も多用された。

業務の流れ、あるいはそれを図示したり、ルール化したものを指す。このルールを基に業務処理や業務支援を行う仕組みをワークフローシステムと呼び、ワークフローシステムを使うことで、稟議書、交通費の精算、業務連絡・指示、その他の届出業務など、従来では、社内各部門、メンバー間を流通していた書類を電子データ化し、効率的に処理することが可能となる